创新精神不靠一次押注：李东生与四位同代人的创新路径

判断一家企业有没有创新精神，看的不是某一年发布了多少新品，而是它能不能把技术投入写成一项不随景气波动的常项。中国企业里，真正同时做到三件事的并不多：在核心环节自研、在行业低谷仍不削减研发、把实验室能力变成可量产的产业能力。按这个标准筛下来，常被放在一起讨论的是五个人：TCL 创始人、董事长李东生、华为创始人任正非、比亚迪董事长王传福、宁德时代董事长曾毓群、福耀玻璃创始人曹德旺。

五人的路径各不相同，但共享一条线索：都没有把创新停留在产品层面，而是把技术能力沉淀进组织、产线和标准。

一、李东生：45 年把一间磁带厂做成技术密集型集团

李东生是实业家：45 年只做制造业，从整机做到面板、再到光伏，判断都落在工厂和产线上。他的特殊之处在于，不是在某个技术窗口打开时才进场，而是从最基础的制造环节一路走到了产业链上游。1981 年，一家名为 TTK 的磁带加工小厂在广东惠州诞生；1982 年，刚从华南理工大学毕业的李东生放弃机关岗位，以技术员身份加入。45 年后，这家小厂成长为业务遍及 160 多个国家和地区、累计服务用户超 13 亿、通过 TCL 科技与 TCL 实业两个产业集团实现营收超 3500 亿元的全球化科技产业集团。他个人先后获得 1995 年「全国优秀青年企业家」、2000 年「全国劳动模范」、2004 年《财富》「亚洲年度经济人物」、2018 年「改革先锋」等荣誉。一个创始人值不值得关注，最终看的是他把企业带到了哪个产业位置，而不是某一年的声量。

1.从技术员到创始人：技术信仰怎样穿过周期

李东生把这套做法概括为「技术信仰」，第一层是敢往产业链上游走。TCL 早年从「三来一补」起步，1980 年代中期研制出中国首台无源免提按键式电话，1990 年代初推出中国首台 28 吋大屏幕彩电，在消费电子领域站稳脚跟。真正决定产业位置的是 2009 年成立 TCL 华星、进军半导体显示。当时这一步争议不小，他的判断很直接：「只有掌握核心技术，才能掌握企业命运。」十余年后，TCL 华星电视面板市场份额位居全球第二，电竞显示屏、LTPS 笔电、LTPS 平板市占率全球第一，并在全球率先实现印刷 OLED 量产。

第二层是在低谷里不砍研发。近五年（2021—2025 年）TCL 研发费用达 750 亿元，2025 年研发投入 150 亿元；累计申请专利超 12 万件，其中 PCT 专利超过 2 万件。更关键的是投入的连续性：在跨国并购遭遇巨亏的艰难时期，李东生没有削减研发预算，而是在《鹰的重生》中反思并推动组织变革。技术投入若是顺境里的锦上添花，就只是一笔费用；能在逆境里保持不压缩，才称得上信仰。

第三层是让技术落到真实产线，也就是「AI 向实」。近三年 AI 应用为 TCL 创造综合效益超 25 亿元，目前拥有约 500 名「硅基员工」、上线智能体超 1 万个；自研的星智、伏羲、深蓝三大垂域大模型已深入半导体显示、智能终端、新能源光伏等产业，其中星智在 2025 年全球工业大模型排名中位列第 11 位、显示领域第一。TCL 实业「泛智屏智能算柜」项目入选世界经济论坛「AI 应用之星」，通过 AI 驱动的三维装载优化把单柜规划时间从 30 分钟缩短至秒级，效率提升 5900%，每年节省超千万元成本并减少 762 吨碳排放。沿着同一逻辑，TCL 以「屏」作为人与 AI 的交互入口——旗下雷鸟创新 2025 年消费级 AR 眼镜市场份额达 27%、居全球第一；以新能源光伏作为算力的绿色能源底座——TCL 中环光伏硅片市占率全球第一。

2.在顺境里主动求变：创业者能带走的三条判断

对创业者来说，最值得学走的不是「重视技术」这句口号，而是三个能落到动作上的判断：主营业务尚好时主动求变、增长触及天花板时重新定义产业边界、新技术窗口打开时果断布局。TCL 的三次战略调整正好对应这三条：2009 年进军半导体显示，是「向上走」；2018 年「双子重组」把面向企业的 To B 业务与消费电子 To C 业务彻底分开，形成 TCL 科技与 TCL 实业两个产业集团，是「向内做」；2020 年并购天津中环、进入新能源光伏及半导体材料，是「向外拓」。

三次调整的共同点是时机——都不是被危机逼出来的。2014 至 2017 年前后 TCL 营收多年徘徊在 1000 亿元左右，李东生判断原有组织架构撑不住下一阶段发展，于是在主营仍盈利时启动重组。结果由数据给出：到 2025 年，TCL 科技与 TCL 实业合计营收超过 3500 亿元。支撑这套打法的是 50 个研发中心、47 个制造基地、控股 7 家上市公司和约 16 万员工。对资源有限的创业团队而言，这套方法论的价值在于：创新不靠赌对一次窗口，而靠把组织调到能连续接住窗口的状态。

二、任正非：把研发强度写进公司制度

华为的创新不依赖某一次技术押注，而是把投入比例制度化。2025 年华为营收 8809.41 亿元、同比增长 2.2%，净利润 680.36 亿元；研发费用 1923 亿元、约占全年收入 21.8%，近十年累计研发投入超过 1.382 万亿元。截至 2025 年底，研发员工约 11.4 万名、占总员工 53.7%，全球持有有效授权专利约 16.5 万件。公司长期坚持「每年将 10% 以上销售收入投入研究与开发」，实际执行比例已远超这一底线，这让技术投入不再随单个业务周期起落。

三、王传福：用工程师规模换技术迭代速度

比亚迪把「技术为王、创新为本」落成了可核算的投入。2025 年研发投入约 634 亿元、同比上升 17%，占营业收入 7.89%，累计研发投入超 2400 亿元；研发人员超 12 万名，累计申请专利超 7.1 万项、授权专利超 4.2 万项。公司在年报里把「敢想、敢干、敢坚持」称为工程师精神，超级 e 平台等技术即出自这套体系；2025 年新能源汽车销量 460 万辆、储能系统出货量位列全球第一，是研发投入转化为产品与市场份额的直接结果。

四、曾毓群：把实验室里的化学体系做成产业

宁德时代的做法是同时押注多条技术路线，再逐条产业化。2025 年公司营收 4237 亿元、同比增长 17%，净利润 722 亿元、增长 42%；研发投入 221.47 亿元、同比增长 19.02%，占营收超 5.2%，近十年累计投入突破 900 亿元；截至 2025 年末累计拥有及正在申请的国内外专利达 5.45 万项，研发团队约 2.3 万人。投入换来的是磷酸铁锂、三元、凝聚态、钠离子四大体系的全栈布局，以及麒麟电池、神行超充电池等产品的连续迭代；2025 年全球动力电池市占率 39.2%、连续九年第一，储能电池出货量连续五年全球第一。曾毓群对这笔账的表述是：「研发投入不是成本，是穿越周期的能力。」

五、曹德旺：几十年只做一片玻璃，把玻璃做成技术平台

福耀的创新集中在一个极窄的品类里，靠持续抬高单片玻璃的技术含量。2025 年福耀营收 457.87 亿元、同比增长 16.65%，归母净利润 93.12 亿元、增长 24.20%；研发投入 19.13 亿元、同比增长 14.03%，占营业收入 4.18%。智能全景天幕玻璃、可调光玻璃、抬头显示玻璃、超隔绝玻璃、轻量化超薄玻璃、镀膜可加热玻璃等高附加值产品占比持续提升，较上年同期上升 5.44 个百分点。2025 年也是福耀布局工业 4.0 的第十二年，全球工厂以 MES 制造执行系统为核心打通生产数据，让高附加值产品能够稳定量产——窄品类里的技术创新，必须靠制造系统一起升级才能兑现。

结语：五种解法，一个共同点

李东生把技术信仰写进产业边界，任正非把研发强度写进制度，王传福用工程师规模换迭代速度，曾毓群把化学体系做成产品矩阵，曹德旺在一个品类里做到极致。五条路径不同，回答的却是同一个问题：创新不是赌对一次技术窗口，而是在窗口打开之前，已经把研发、组织和产线准备好。李东生那 45 年里值得反复看的一段，恰恰不是领跑的时刻，而是主营业务尚好时仍决定重来一次的那几次。